Hospital modelo: aplicando lean na saúde em tempos de economia difícil

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ESTUDO DE CASO – Nos últimos dois anos, o Consorci Sanitari del Garraf, uma organização pública da área da saúde com 433 leitos próxima a Barcelona, teve sua virada lean. Baseando suas reflexões no modelo de transformação da Lean Global Network (LGN), Cristina Fontcuberta Adalid, do Instituto Lean Management (ILM), nos dá uma visão geral sobre os principais aspectos da transformação, da abordagem seguida desde o início e dos resultados alcançados até agora.

Exemplo de aplicação do modelo de transformação

O Consorci Sanitari del Garraf (CSG) tem uma longa tradição de foco no atendimento ao paciente e de boas práticas de trabalho, e não há dúvidas de que essa cultura pré-existente ajudou a organização a abraçar o pensamento lean com sucesso nos últimos anos.

Em 2012 e 2013, o CSG esteve entre os vinte hospitais mais bem gerenciados da Espanha e, em janeiro, ganhou o prêmio de reconhecimento Abedis Donabedian pela excelência na qualidade. Esses são reconhecimentos muito importantes na Espanha. Então como a organização alcançou esses ótimos resultados? Para entender isso, podemos analisar a jornada do CSG usando o modelo de transformação lean como estrutura.

Desça a página, e você poderá ver um A3 que desenhei – ele lhe dará uma visão geral da transformação. Mais abaixo, há pequenas explicações de cada um dos aspectos de uma transformação lean conforme aconteceram no Consorci Sanitari del Garraf.

Mas, primeiro, algumas informações anteriores:

O Consorci Sanitari del Garraf em resumo

• Estabelecido em 2009 na comarca de Garraf.

• Conta com 3 instalações (o Centro de Reabilitação, o Hospital Antoni Abat e o Hospital Residencia Sant Camil).

• Emprega 961 colaboradores.

• Possui 433 leitos.

• Atende 128.000 residentes da comarca de Garraf, na Catalúnia.

• Recebeu, em 2012 e 2013, o título de um dos vinte hospitais espanhóis com melhor qualidade de atendimento e gestão.

Agora que fizemos as devidas introduções, vamos entrar na transformação lean. Aqui está meu A3 da transformação do Consorci sob a perspectiva do modelo de transformação lean (cada seção do A3 é explicada logo abaixo).

Resumo dos resultados de 2008

Abordagem situacional

• O problema que o CSG estava tentando solucionar: No meio de 2011, a organização tinha acabado de redesenhar o mapa de seus principais processos. A partir desse ponto, ela sentiu a necessidade de melhorá-los em uma base diária e envolver seus profissionais nessas melhorias. Após revisar diferentes metodologias existentes, ela decidiu que a gestão lean era a melhor opção. Por quê? Principalmente por causa de sua filosofia de “respeito pelas pessoas”.

• O desafio: o lean era uma metodologia completamente desconhecida no CSG. Aqueles que já haviam ouvido sobre ele, achavam que era apenas aplicável na manufatura de carros. A resistência inicial era evidente.

• A oportunidade: no começo de 2011, o CEO havia participado de um workshop público organizado pelo ILM e estava entusiasmado. Ele estava convencido de que o lean podia ajudar sua organização a melhorar o atendimento ao paciente e, ao mesmo tempo, aumentar o engajamento dos profissionais.

Resumo dos resultados de 2008

Pensamento básico que direcionou a transformação

A implementação do pensamento lean no CSG baseou-se nos seguintes aspectos:

• Comunicação efetiva para alcançar o envolvimento do pessoal.

• Uso do método científico e do PDCA sem perder momentum a fim de rapidamente aumentar o conhecimento.

• Mentalidade dirigida por dados: qualquer ação é baseada nos dados retirados do gembaem vez de adivinhações e percepções.

• Gestão do tempo: dar às pessoas o tempo para se adaptarem a novas situações.

Aqui está o que a gerente lean, Rosa Maria Simón, disse: “um dos maiores objetivos do CSG é transformar processos para que criem valor, forneçam alta qualidade de atendimento e deem maior acessibilidade a nossos pacientes. Alcançar isso em tempos economicamente difíceis é impossível sem a participação de todas as pessoas envolvidas na cadeia de valor. As pessoas são o primeiro recurso de valor em nossa organização”.

Resumo dos resultados de 2008

Desenvolvimento de capacidades e o papel da liderança

• Quando você está desdobrando as técnicas e princípios da gestão lean, desenvolver as capacidades das pessoas é uma das coisas que nunca podem faltar. O CSG sabia disso desde o começo e sabia que o desenvolvimento de pessoas contribuiria muito para superar a resistência.

• Treinar um grupo de pessoas foi uma das primeiras coisas que o CSG fez. Facilitadores participaram de um workshop lean que durou vários dias. Eles são um grupo de vinte pessoas de diferentes níveis de gestão da organização.

• Eles não tinham, necessariamente, que ser aqueles que usariam diretamente as ferramentas lean, mas aqueles que liderariam o projeto inteiro. Depois do workshop, a pessoa responsável por treinar todo o hospital se tornou a principal líder lean e, desde então, ela participou de todos os projetos e agiu como um canal entre profissionais e a equipe de gestão.

• Trabalhar em projetos pequenos e focados de cada vez também ajudou as pessoas a implementar rapidamente as melhorias (esse era o “aprender fazendo”).

• Após a implementação dos primeiros três projetos, uma sessão de “difusão lean” foi organizada para que todos os interessados (a participação não era obrigatória) pudessem enxergar com seus próprios olhos o que estava acontecendo, os passos que estavam sendo seguidos e os resultados que estavam sendo alcançados. O objetivo final dessa sessão era manter as pessoas informadas.

• Alinhada com esse último ponto, uma área de “difusão lean” foi criada. Os A3 que foram desenvolvidos eram pendurados em uma parede em um local movimentado dentro da organização.

UMA ÁREA PARA O LEAN, O ESPAÇO LEAN

Resumo dos resultados de 2008

Após alguns meses, o comportamento do pessoal começou a mudar conforme todos começaram a entender o que era o lean (e, talvez mais importante, o que não era o lean). A imagem abaixo mostra uma página da revista interna mensal da organização. No artigo mostrado na página, a equipe de serviço de diagnóstico fala sobre sua experiência usando os princípios e ferramentas lean e compartilha seu ponto de vista e como as mudanças os afetaram diretamente.

Durante toda a transformação, o papel ativo da liderança contribuiu para os bons resultados alcançados. O projeto foi entusiasticamente apoiado, até o nível de cada decisão e implementação de mudanças. Em certas ocasiões, reuniões acerca do trabalho lean do CSG aconteceram na presença de alguns membros da equipe de gestão.

A organização sabe que há muito por fazer em sua implementação lean, mas também está encorajada pelo ótimo início que teve.

Resumo dos resultados de 2008

Melhoria de processos

A melhoria de processos no CSG segue a filosofia PDCA e é apoiada pelo uso de ferramentas lean, como A3, mapeamento do fluxo de valor, 5S, padronização ou diagramas de precedência.

O critério usado para selecionar o primeiro projeto (que tinha de ser pequeno, visível, fácil de completar, atribuído a uma equipe altamente motivada etc.) era crítico para seu sucesso, como representado nos ganhos iniciais que davam à organização a tração que precisava para expandir o alcance de sua implementação lean.

Os passos são os mesmos em cada projeto. Aqui estão eles:

• A fase PLANEJAR consiste, em primeiro lugar, em começar o A3 do projeto. A situação atual e os recursos disponíveis são escritos na seção “Situação Atual”. A fim de completamente descrever e entender a situação e detectar oportunidades de melhoria, a equipe deve ir ao gemba. Um mapa do fluxo de valor também é incluído no A3. Então, o objetivo geral do projeto é adicionado ao A3, e a equipe começa a analisar cada oportunidade de melhoria e tenta chegar à causa raiz. Após completada a análise, a equipe pode começar a pensar nas contramedidas.

• A fase FAZER consiste em determinar as ações que levarão a equipe à situação futura.

• A fase CHECAR consiste em monitorar os indicadores incluídos no A3. Geralmente, isso acontece várias semanas depois das ações serem implementadas.

• A fase AGIR ou AJUSTAR envolve a padronização ou o ajuste (através de um novo ciclo PDCA) das ações, dependendo dos resultados alcançados.

O A3 é uma ferramenta que guia o desenvolvimento de todo o projeto.

Resumo dos resultados de 2008

Autor: Cristina Fontcuberta Adalid
Fonte: Lean Institute Brasil