Jim Womack explica o que torna a vinculação de grandes recompensas financeiras ao desempenho individual tão perigosa

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Na metade dos anos 2000, no final da antiga GM, observei de perto um esforço para tornar lean os processos administrativos na General Motors. O presidente da GM da América do Norte acreditava que sua empresa havia alcançado a mesma produtividade e qualidade da Toyota em suas fábricas de montagem (o que era quase verdade). “Agora”, ele disse, “vamos derrotá-los no escritório!”.

Treze fluxos de valor foram escolhidos para análise; por exemplo, o processo de projeto e construção de protótipos de veículos para testes, uma tarefa que desafiava a organização altamente vertical da GM porque havia muitas funções envolvidas. No primeiro relato sobre as descobertas quanto ao estado atual dos fluxos de valor, o presidente perguntou a sua equipe sênior de gestão se alguém tinha alguma questão quanto ao que havia sido descoberto e quanto aos experimentos propostos para criar contramedidas aos problemas mais visíveis.

Houve um grande silêncio, e, então, o diretor mundial de compras disse: “Tenho apenas uma pergunta. Como isso afetará meu bônus?”. Fiquei confuso e imediatamente fui levado a analisar sobre “pessoas ruins”. Queria que o presidente colocasse essa pessoa ruim na berlinda. Como alguém poderia pensar que um bônus era o objetivo desse exercício em vez de construir uma empresa mais competitiva, especialmente quando a GM estava indo rumo ao precipício?

Mas, ao refletir, percebi que o diretor de compras havia simplesmente usado a lógica de bônus executivos para sua conclusão: ele estava sendo avaliado individualmente quanto a vários indicadores de desempenho, e seu bônus era bem grande em relação a seu salário total. Era humano que imaginássemos como alguns experimentos nos afetariam pessoalmente. O que era incomum nesse comportamento era apenas o fato de ele haver falado em voz alta o que todos os outros gerentes seniores estavam provavelmente pensando!

Talvez eu fosse ingênuo naquele momento quanto ao efeito dos incentivos nos gerentes. Percebi que indicadores de desempenho individual, quando vinculados a grandes bônus individuais, são uma combinação potencialmente letal para uma organização. Ainda assim, a visão mais comum entre os gerentes seniores e os acionistas de muitas empresas (antigamente e ainda hoje) quanto a gerar recompensas financeiras para indicadores de desempenho individual – que, na maioria das vezes, é pouco inteligente em minha opinião – era simplesmente o senso comum: humanos precisam de inventivos para desempenhar seu melhor, e (para piorar tudo) esses incentivos devem ser quanto ao desempenho durante um período específico de tempo (trimestres e anos sendo os períodos mais comuns), mudando a demanda e a produção sem levar em conta as necessidades do cliente ou a capacidade organizacional.

Desde aquele dia na GM, pensei muito sobre a posição do lean quanto a bônus. Aqui estão minhas conclusões:

“Bônus padronizados” para todos os colaboradores baseado no desempenho financeiro da empresa (ou de uma grande unidade do negócio) pode apoiar a criação de uma empresa lean. Bônus periódicos para todos os colaboradores como uma porcentagem de seu salário-base, relacionado ao sucesso financeiro do negócio, é o que a Toyota sempre fez (também é o que meu amigo Art Byrne praticou na Wiremold em seus anos como CEO). Mas, se bônus, em tempos de bons resultados, são bons, cortes na compensação, em tempos ruins, também são bons. Foi isso que a Toyota também fez em 2010, quando todos os colaboradores ficaram sem seus bônus anuais, e os gerentes não apenas ficaram sem bônus, mas receberam dez por cento de corte em seus salários-base (isso aconteceu em uma empresa que tinha vinte e cinco bilhões de dólares no banco!). A ideia da Toyota é que as empresas estão no negócio para o longo prazo (de fato, em um prazo muito longo) e precisam de colaboradores para o longo prazo. Então todos precisam ser recompensados de maneira flexível para seguir um caminho reto nas crises enquanto compartilha os lucros em tempos bons a fim de garantir que exista um longo prazo para todos. Pense nisso como sendo o maior nível de heijunka, para garantir um emprego estável apesar dos picos e depressões no mercado.

Mas e quanto aos bônus individuais por bom desempenho dos gerentes seniores? Deveriam o CEO e os outros gerentes de alto escalão receber bônus muito altos por bom desempenho em indicadores específicos, bônus muito mais altos em porcentagem do salário do que a maioria dos colaboradores? Aqui sempre faço um experimento imaginário: Teria o CEO ou COO ou CFO ou presidente de um negócio conseguido resultados inferiores sem o incentivo de um grande bônus pessoal? Em vez de ideias inteligentes e longos dias gastos aplicando-as, eles iriam propor ideias estúpidas e gastar muito tempo jogando golfe em vez de trabalhar? Minha experiência me diz que bons gerentes que trabalham com uma equipe engajada sempre realizam suas funções com muita energia independentemente da quantia de dinheiro ofertada. O sentimento deles de autovalorização (mais poderoso do que o senso deles de patrimônio líquido) depende disso.

Então por que os donos ou acionistas não simplesmente pagam (talvez consideravelmente mais) pelo valor do serviço e esquecem os enormes bônus executivos? Isto é, por que eles não pagam pelo trabalho de criação de valor envolvido no desempenho de certo papel?

Uma resposta, acredito eu, é que nem donos nem investidores sabem muito bem o que é esse trabalho de criação de valor ou como monitorá-lo. Então eles voltam à ideia de que grandes incentivos são efetivos para garantir um bom desempenho e deixam de lado perguntas sobre o trabalho necessário e como ele acontece. Eles, então, têm a satisfação de dizer que fizeram seu trabalho como administradores financeiros ao estabelecer metas e medir os resultados (pressionando-os) sem ter de pensar sobre o trabalho ou fazer muita coisa. Esse é um clássico comportamento de gestão moderna no nível da governança administrativa.

Uma segunda resposta é que bons gerentes seniores – sejam quem for – serão recrutados por outras empresas se não tiverem uma boa perspectiva dentro da organização atual. Talvez. Mas, novamente, o que esses gerentes estão fazendo para receberem seus prêmios? É melhor atrair gerentes que estão lá pelo puro prazer de fazer um bom trabalho para sua equipe em vez daqueles que querem um sucesso financeiro rápido? (Lembre-se que eles ainda receberão um bom salário. E eles ganharão um bônus se houver bons resultados de negócio, mas na mesma porcentagem que todos os outros da equipe).

Conforme entramos nos detalhes das organizações, temo que os efeitos dos bônus por desempenho individual piorem. No nível de chefes de seção e no nível mais baixo de gerentes de escritório e de produção, há enormes perigos morais inerentes aos bônus individuais em medir os resultados de apenas um gerente em apenas uma parte da organização. Esses resultados criam a falsa impressão de que o bom desempenho pode vir do resultado individual em vez de uma ação em equipe. E eles causam um comportamento ruim porque são facilmente alcançados lançando a culpa para outra parte da organização (lembre-se do gerente de compras da GM). Eles promovem o oposto do trabalho em equipe.

Talvez os gerentes inteligentes de níveis mais altos possam fazer “análises de indicadores” sofisticadas para diferenciar bônus financeiros individuais que evitem esses perigos. Mas por que não julgar os gerentes e suas equipes quanto ao estado de seus processos de criação de valor e os passos dados para melhorá-los? Produzir processos estáveis para o tempo takt e melhorá-los constantemente é o principal trabalho dos gerentes desses níveis, não algo especial que os gerentes fazem para receber um bônus! E, quando não conseguem executar esse trabalho, os gerentes precisam de coaching ou, em casos extremos, de um emprego diferente, não de um bônus para “incentivá-los”. Ao contrário, quando conseguem, seus sucessos devem ser visíveis para todos. Eliminar os bônus financeiros não significa eliminar bônus psicológicos por alcançar grandes resultados como uma equipe.

Felizmente, na parte de baixo das organizações, onde os criadores de valor da linha de frente vivem, taxas de peças, bônus individuais por alcançar ou exceder as metas de produção e bônus em grupos desapareceram quase que por completo em países desenvolvidos. W. Edwards Deming sabia que a qualidade era péssima, e Taiichi Ohno sabia que a produção em excesso liderava (a pior forma de desperdício). A resposta buscada foi determinar a taxa da demanda do cliente (a fim de calcular o tempo takt) e projetar o trabalho de todos para conseguir estabilidade na meta necessária alcançada. O trabalho dos gerentes de baixo e médio níveis, nessa situação, é alcançar estabilidade na produção e melhorar continuamente o processo de criação de valor. Medições visíveis do processo para o fluxo de valor inteiro, com os gerentes recebendo coaching para alcançá-las, servem às necessidades do cliente tão bem quanto ao sucesso da organização. Nenhum bônus individual é necessário (em vez disso, há bônus para todos em tempos bons).

Então fizemos a coisa certa quanto aos bônus individuais na parte de baixo de muitas organizações, e a Toyota nos mostrou como fazer a coisa certa na parte de cima. O que precisamos agora é de pensamentos criativos sobre alternativas para os bônus individuais no meio.

Autor: Jim Womack
Fonte: Lean Institute Brasil